4 фазы развития бизнеса

Многие полагают, что без стратегического планирования достижение успеха в бизнесе маловероятно. Вместе с тем существует достаточное количество компаний, занимавшихся стратегическим планированием, однако сегодня за их здравие никто даже свечку не поставит.

Стратегия?

Стратегия — это что? Это идея, выраженная в нескольких словах, или многотомный фолиант на сотню страниц с таблицами и графиками?
Стратегия — это где? Это тихие кабинеты топ-менеджеров крупных корпораций на верхних этажах многоэтажных зданий или передовая бизнеса, где операционные менеджеры сражаются за своих покупателей?
Стратегия — это как? Это ужасно сложно или на удивление просто?
Стратегия — это кому? Это приносит пользу бизнесу вообще или только «умникам» из консалтинговых фирм?
Сегодня мы знаем о стратегии бизнеса намного больше, чем даже 10-15 лет назад, но от этого не легче. Знания не вносят ясности, интуитивное понимание не приводит к успеху. В результате для армии менеджеров стратегия кажется бесполезной теорией, безнадежно оторванной от практики. Так ли это?
Не будем спорить: мы, как и все, уверены, что истина, скорее всего, как всегда, находится где-то посередине между крайними точками зрения.

Фундаментальные концепции

Многие фундаментальные концепции стратегического планирования предполагают, что менеджеры (или консультанты) осуществляют сбор данных и исследование о внешней и внутренней среде бизнеса, применяют различные модели, выполняют расчеты и прогнозы до того, как они окончательно определят бизнес-стратегию предприятия.
Многие бизнесмены, консультанты, почти все менеджеры и студенты экономических специальностей полагают, что без стратегического планирования достижение успеха в бизнесе маловероятно (оговоримся, что под успехом в рамках настоящей статьи авторы понимают способность бизнеса генерировать доход на вложенный капитал с уровнем и в течение времени, приемлемыми для владельца).
Существует достаточное количество бизнесов, которые делали все это и которых сегодня нет.
Давайте рассмотрим пример, реальную историю жизни бизнесмена. Сначала он на занятые у отца деньги поставил киоск на людной улице. Ассортимент товаров (продуктов питания) был выбран такой, как в соседних киосках. Первые несколько недель выручка росла. За счет увеличивающегося денежного потока бизнесмен профинансировал приобретение холодильной витрины, некоторое расширение ассортимента. Начал возвращать долги. Жизнь наладилась. Относительно постоянный заработок, интуитивно понятный стиль взаимоотношений с контролирующими органами и криминальными структурами. Как оказалось — не навсегда.
Совсем скоро прекратился рост денежного потока. Ассортимент, цены товаров, выкладка на витрине, ремонт в помещении — ничего не могло изменить тот факт, что киоск добрался до вершины своего бизнес-успеха. Попытки нанять продавцов, освободить время для стратегического планирования и расширения бизнеса оказались безуспешными. Бизнесмен продал киоск, занял еще денег и открыл колбасный мини-цех. Сегодня этот цех работает и приносит прибыль. Примерно через полгода он предполагает рассчитаться с кредиторами. Беспокоит его только то, что рост выручки прекратился. История повторяется.
Получается, что жизнь ставит под сомнение фундаментальные концепции.
Посмотрите за окно — почти наверняка вы увидите хотя бы несколько бизнесов. Магазин, ресторан, ларек, такси или маршрутка. Среди них есть много успешных. Спросите их о бизнес-плане, который они сделали для того, чтобы стать успешными, о маркетинговых исследованиях, которые они провели. Спросите о стратегическом планировании, наконец. Ответ не займет много времени.

Бизнес-стратегия и жизненный цикл компании

Многие компании, особенно малые и средние, никогда не делали классических маркетинговых исследований и (о ужас!) не пытались даже сформулировать или измерить свои конкурентные преимущества. Фактически большинство из них не делают попыток сформулировать свою корпоративную стратегию, но часть таких компаний каким-то образом достигает успеха. Их бизнес растет и развивается. Данный факт определенным образом противоречит общепринятой теории. Однако этот разрыв между теорией и практикой, по мнению авторов, может быть преодолен, если все рассматривать через призму теории жизненных циклов или стадий развития бизнеса.
Практически все согласны с утверждением, что бизнес в своем развитии следует некоей универсальной «модели жизненного цикла». Также имеется много разногласий относительно точности разных моделей, особенно в толковании различий длительности фаз. Некоторым хочется иметь возможность предвидеть или предсказать длительность очередной стадии и даже организовать внутрикорпоративные инструменты для эффективного управления трансформацией предприятия из одной стадии в другую. Не будем углубляться. Ограничимся общей картиной. Базовая концепция модели жизненного цикла предполагает наличие четырех основных фаз развития: старт, рост, зрелость и старение (или омоложение). Попробуем проанализировать, как меняется парадигма стратегического планирования на разных фазах жизненного цикла компании.

Старт

Бизнеса как такового еще нет. Катализатором старта может быть некая идея, овладевшая умом предпринимателя (возможно, с единомышленниками), некий потенциал, имеющийся на рынке, или некие амбиции. Соответственно предприниматель пытается реализовать идею либо возможности рынка или удовлетворить свои амбиции.
Как пример исследований на этой стадии можно представить слова приятеля о том, что ему необходимы некоторые товары или услуги, а он не может найти поставщика. Другой пример исследования — «подсмотреть», что делает сосед.
Большинство созданных бизнесов не пойдут дальше этой начальной стадии развития. И это ни хорошо, ни плохо. Это реалия. Рост — не самоцель. Достаточная часть таких бизнесов останется на плаву и обеспечит предпринимателям и их семьям (часто такие бизнесы являются семейными) достойное существование.
Очень важно понимать, что далеко не всякий бизнес имеет потенциал для роста и качественного скачка. Его стратегия, размер, структура и потенциал определяются, в основном, тем, в каком секторе этот бизнес находится. Еще пример: маленькая парикмахерская, принадлежащая хозяину парикмахеру, имеет мало шансов вырасти в сеть салонов красоты. Долгосрочные перспективы такой мастерской определяются способностью мастера предоставлять качественные услуги, в основном, своим постоянным клиентам.
Похожая картина будет наблюдаться в маленьком продуктовом магазине. Заработанной выручки хватает на поддержание товарного запаса, текущие ремонты, зарплату персоналу. Если дела идут так себе, то хозяин может что-то отложить «на старость». Если дела идут хорошо, то через некоторое время накопленной суммы может хватить на финансирование «качественного скачка», например, на открытие второго магазина, кафе поблизости, приобретение транспорта для доставки товаров и т. д. Если дела идут очень хорошо, то, перефразируя-из-вестную шутку, вы чего-то не заметали. Это ваш последователь (будущий конкурент) уже присмотрел местечко поблизости и думает о том, чтобы начать забирать часть вашей выручки.
И так происходит везде. Просто бизнес в этой стадии разви-"Тия-не-имеет-даетаточиого-запаеа-ярочнеет-и-и-может-очень-бы--стро разориться. Если рынок привлекательный, то на нем рано или поздно возникнут конкуренты, а если непривлекательный — то и вам там нечего делать. В такой фазе развития очень редко можно встретиться с финансовым менеджментом, за исключением учета и планирования денежных потоков. Здесь не столько важны финансовые показатели, сколько поддержание ликвидности бизнеса. Иногда такие бизнесы выстраивают взаимоотношения с покупателями достаточно структурировано, но часто они не могут объяснить, как или почему так получилось. Просто получилось и все — всем управляет здравый смысл и простое следование обычным примерам «хорошей» практики.
Сильное влияние на то, как бизнес будет (если будет) развиваться, оказывают личные амбиции, образовательный уровень, специальные навыки, доступ к достаточному финансированию.
Вывод: стратегическое планирование на данной стадии состоит (и для малого бизнеса в том числе), скорее всего, в опережающей реализации представляющихся возможностей.

Стадия роста

Эта стадия может начаться, по-видимому, вне зависимости от любой из стратегий. Подобное может произойти случайно (если предприниматель «угадал» точку приложения своих усилий), в результате успешной реализации базовой бизнес-идеи, за счет приобретения опыта в узкой «нише» или расширения круга клиентов, наконец.
Рецепт успеха очень часто не формализуется, но становится частью внутренней корпоративной культуры бизнеса, одним из его «неписаных законов». Успешная практика управления и отношение, изначально привитое собственником, а теперь менеджером, культивируется и эксплуатируется. Бизнес интенсивно расширяется. Это сначала проявляется как рост продаж, увеличение штата. Возможно также появление новых товаров или услуг и расширение географического охвата. Чем быстрее рост, тем хаотичнее растет структура предприятия.
Владелец часто пытается сохранить непосредственный контроль за чрезмерно большим количеством участков работы.
Планирование, в том числе стратегическое, чаще всего происходит у него «в голове» и не формализуется должным образом. Поэтому владелец не хочет, да, вероятно, и не может делегировать часть ответственности. Даже при наличии соответствующего штата менеджеров владелец остается основным центром принятия решений, особенно в финансовой сфере. Новый персонал должен принять и разделить общие идеи, и если это не получается, то они уходят или их увольняют. Рост бизнеса ограничивают на данной стадии амбициями и возможностями (техническими и финансовыми) владельца.
Финансовые перспективы заставляют предпринимателя искать новые рынки и завоевывать новых клиентов, однако финансирование расширения требует все больших денежных потоков. Катализатором перехода к планированию зачастую выступает именно потребность в дополнительных финансах. Очень часто первый бизнес-план в жизни предприятия возникает в связи с требованиями банка, выдающего кредит. Чаще всего консультантам приходится слышать в телефонной трубке вопрос: «Можете ли вы разработать бизнес-план для банка?».
Персонал предприятия на стадии развития — нередко многофункциональный, а структура — гибкая матричная.
Цели предприятия достаточно широкие и гибкие.
Вывод: стратегическое-планирование на этом этапе развития для растущих предприятий, как правило, является инстру-ментом привлечения финансирования.

Стадия зрелости

Бизнесы, которым суждено достичь стадии зрелости, должны быть «масштабными», руководствоваться «дерзкой» идеей. В зрелых бизнесах не столько проявляются тенденции к рутинному управлению, сколько используется структурирование, доказавшее свою успешность в прошлом. Даже если условия изменяются, бизнес пытается использовать привычные модели поведения, устойчивые паттерны.
Но ив этих условиях стратегия и структура могут оставаться неформализованными. Функциональные подразделения, особенно связанные с продажами, чаще стараются реагировать на запросы клиента, а не следовать строгой заведенной процедуре.
Увы, лишь небольшое количество бизнесов, достигших фазы зрелости, по-настоящему планируют или пересматривают свою стратегию, причем причиной для пересмотра может оказаться наступление застоя.
Предупреждающие сигналы изменений во внешней рыночной среде и внутренних процессах могут быть просто не восприняты или проигнорированы. Люди просто продолжают выполнять привычную работу. На данной стадии планирование стратегических изменений может быть вызвано желанием собственников или менеджеров.
На предприятии, достигшем стадии зрелости, собственник может (а точнее, должен) отойти от непосредственного управления и нанять профессионального менеджера. Такое решение способно дать толчок бизнесу к росту, поскольку профессиональные менеджеры часто владеют вопросами стратегического планирования намного лучше собственников. Подобное решение, но проведенное недостаточно радикально, может привести к краху, особенно если собственник не даст менеджеру достаточных полномочий.
Таким образом, стадия зрелости способна привести к переходу предприятия в стадию «смерти» или к возобновлению роста за счет фокусировки на основных компетенциях либо диверсификации.
Вывод: стратегическое планирование в традиционном понимании применимо, скорее всего, для растущих или крупных предприятий на стадиях роста и зрелости.

Заключение

Поскольку авторы являются как руководителями, так и консультантами, то осмелимся немного посоветовать. Наши советы адресованы, с одной стороны, предпринимателям, а с другой — руководителям, имеющим отношение к разработке и принятию стратегических решений. Если вы задумываетесь о будущем своего бизнеса — трезво оцените стадию развития своего бизнеса.
Советы для «старт»-стадии. Начало этой стадии распознать довольно легко — это тот момент, когда предприятие только начинает бизнес. Основная задача в данный момент — реализация начальной концепции. Если вы изобретаете велосипед, он должен поехать и кто-то его должен купить. В дальнейшем в первую очередь предприниматели должны доверять своей инщции. Если боитеcь:принять-решение— ищите-партнеров-чтобы разделить риск. Излишне глубокие расчеты и исследования на этой стадии вам не помогут. Прозрачные конкурентные взаимоотношения собственник —наемный директор в этот момент развития маловероятны. Если вы директор такого бизнеса и не имеете имущественных интересов в нем, то подумайте о своей карьере — вам надо либо становиться партнером, либо искать работу топ-менеджера в предприятии последующих стадий развития.
Советы для стадии развития. Переход к этой стадии назрел, когда предприниматель (или группа партнеров) перестает справляться с оперативным управлением. Если в указанный момент удается снизить зависимость предприятия от личности предпринимателя, то переход прошел успешно.
Совет предпринимателю: сфокусируйтесь на поиске команды грамотных менеджеров и выработке политики корпоратив.-ного управления. Доверяйте профессионалам — это девиз момента. Начинайте поручать управленческой команде подготовку стратегических решений, ваша роль непосредственно в компании должна уменьшаться по мере перехода оперативных полномочий к менеджменту.
Совет менеджеру: на стадии интенсивного роста сфокусируйтесь на финансовом планировании. Пределы роста бизнеса относительно конкурентов во многом будут зависеть от вас и от возможности финансирования роста. Ваша работа — подготовка стратегического решения с разумной степенью риска.
Советы для стадии зрелости. Переход к данной стадии назрел, если имеющиеся возможности финансирования роста компании исчерпаны. Такими возможностями на этой стадии могут быть личные средства владельцев и кредиты, как правило, от «своих» банков.
На стадии перехода к «зрелому» состоянию оставьте управление компанией профессионалам управленцам. Сфокусируйтесь на стоимости бизнеса. Хотите «на печку» — получать дивиденды? Завершайте построение структуры корпоративного управления компанией и уходите от дел. Стратегическое планирование для таких компаний — удел профессионалов-управленцев.

Нейл Карузерс

консультант по стратегическому планированию, Шотландия

Михаил Альперович

директор консалтинговой фирмы "Интрон", Украина